QVT E-learning

Les employés en postes physiquement exigeants, caissiers, magasiniers, employés de bureau, accumulaient blessures liées au travail, stress et mauvaises habitudes alimentaires sans aucun accompagnement structuré de la part de leurs employeurs. Les opportunités étaient là : les entreprises voulaient investir dans le bien-être de leurs équipes. Mais traduire cette intention en participation réelle ne fonctionnait pas.

Conflits d'agenda, absence de rappels, systèmes de réservation complexes et zéro personnalisation : les initiatives santé étaient lancées puis mouraient en silence. Les personnes qui en avaient le plus besoin n'y assistaient pas.

L'objectif : supprimer chaque point de friction entre un employé et une séance santé réservée.

Trois disciplines de fond, chacune avec un format de livraison adapté aux besoins spécifiques de son public.

Ostéopathie : ateliers sur site centrés sur la posture au poste de travail, la prévention des TMS et la récupération physique pour les employés en postes physiquement exigeants.

Sophrologie : séances de groupe et individuelles sur la gestion du stress, les techniques de relaxation et la récupération mentale.

Nutrition : ateliers cuisine pratiques et sessions éducatives sur "manger pour performer", centrés sur des habitudes durables plutôt que des conseils génériques.

À son apogée, 50+ experts certifiés intervenaient dans trois villes. Les équipes RH des clients pouvaient parcourir les profils, lire les spécialisations et réserver les séances directement, avec des témoignages vidéo de DRH disponibles pour la communication interne.

Atelier interne de cartographie de l'écosystème complet des rôles utilisateurs : admin, apprenant, concepteur, community manager, animateur, croisé avec des verticales (techniciens, vendeurs, apprentis, personnel hospitalier, agriculteurs, étudiants). Chaque post-it devenait une persona à valider ou éliminer, alimentant les journey maps et la priorisation des audiences que le produit allait réellement servir.

Le faire en workshop plutôt qu'en exercice solo était délibéré : ça obligeait produit, business et design à partager la même carte et à s'engager sur les mêmes coupes. L'output, plus qu'un document, était une décision partagée.

V1 · La démo du Salon. Deux semaines avant le Salon des Entrepreneurs à Paris, j'ai construit la première version en solo : un quiz frontend en JSON livrant une orientation personnalisée vers l'une des trois disciplines. Rapide, focalisé, conçu pour démontrer le concept en live sur l'événement. Ça a marché, c'est devenu notre principal outil de conversion sur place.

V2 · La plateforme complète. La V2 a livré une plateforme complète : bibliothèque de contenus vidéo, suivi des séances, formations compatibles CPF et système de gestion de présence pour les ateliers. Elle couvrait le parcours employé complet, de l'onboarding au bilan post-séance. Le produit était solide, le modèle business demandait plus de runway que le tour ne le permettait. La décision d'intégrer 360Learning plutôt que de reconstruire une V3 from scratch était délibérée, c'est ce qui a permis le pivot post-COVID qui a gardé l'entreprise en vie.

V3 · Intégration 360Learning. Plutôt que de tout reconstruire, nous avons intégré notre contenu et notre méthodologie dans la plateforme 360Learning, faisant passer Monmartin d'un modèle phygital à une offre 100% digitale. Cela a posé les bases du pivot post-COVID qui a fait scaler l'entreprise après mon départ.

Chaque version démarrait par un contact direct avec les employés, interviews et enquêtes auprès de profils et secteurs variés. La recherche montrait toujours la même chose : les gens n'étaient pas résistants aux programmes santé. Ils étaient résistants à la friction pour y accéder.

À partir de ces insights, j'ai construit des personas et journey maps couvrant l'ensemble du flux : découverte, réservation, confirmation, rappel 24h, présence, suivi. Chaque étape demandant un effort à l'utilisateur était un point de chute. Chaque étape que nous automatisions ou simplifiions devenait une raison de revenir.

Décisions de design qui ont fait bouger les chiffres : · Synchronisation calendrier dès la réservation pour éliminer les conflits en amont · Mails de confirmation automatiques et rappels 24h · Quiz d'onboarding pour personnaliser les recommandations dès la première séance · Chat temps réel entre participants et experts pour le support avant et après séance · Dashboard pro distinct pour les experts, gestion des disponibilités et de la présence

Construction de l'identité visuelle complète depuis zéro : logo, système de couleurs, typographie, composants UI, supports marketing, assets motion design et production vidéo, dont les témoignages vidéo de DRH utilisés en communication client.

La direction de design évitait délibérément l'esthétique clinique commune aux produits santé. L'objectif : ressentir une entreprise moderne et fiable, crédible auprès des DRH grands comptes tout en restant accessible aux employés sur le terrain.

Sur la durée du projet, j'ai dirigé un apprenti motion design pendant un an et encadré deux stagiaires stratégie et design. À mesure que je basculais davantage vers la communication, la production vidéo et le motion design dans la phase suivante, j'ai progressivement passé la main sur les responsabilités de design produit, laissant une base assez solide pour que l'équipe industrialise la production motion et exécute le partenariat 360Learning après mon départ.

La roadmap de contenu personnalisé piloté par l'AI que j'avais cartographiée avant de partir a ensuite été développée dans mon entreprise suivante, Riseup.

Recruter et faire grandir une équipe design faisait partie du rôle de fondateur, pas d'une responsabilité annexe. J'ai sourcé, interviewé et recruté un apprenti motion design pendant un an, plus deux stagiaires couvrant design et stratégie. Le choix de recruter des juniors plutôt que des seniors était délibéré : à notre échelle, le talent senior brut n'était pas soutenable, mais une équipe junior formée à nos méthodes devenait un actif à effet cumulatif.

Rythme opérationnel. J'ai installé des standups quotidiens, des 1:1 hebdomadaires et des briefs écrits pour chaque livrable. Le format de brief était non négociable, contexte, intention, contraintes, critères de succès, parce qu'il m'obligeait à clarifier ma propre pensée avant de déléguer, et donnait à chaque junior un document auquel revenir sans m'interrompre. Du temps gagné des deux côtés.

Design de process pour une petite équipe. J'ai construit des templates légers pour les livrables récurrents (séquences motion, assets social, vidéo interne) pour que l'équipe puisse exécuter 70% des demandes en autonomie. Les 30% restants, le travail stratégique ou visuellement ambitieux, devenait l'espace où je travaillais à côté d'eux plutôt que de reviewer à distance. Pédagogie par co-production, pas par correction.

Domaines couverts. UI pure et brand design d'un côté, motion design et production vidéo de l'autre. Chaque membre avait un track principal et une exposition secondaire, pour que l'équipe puisse se relayer et pour que les juniors construisent une amplitude, pas un silo.

Le test de passation. Quand j'ai basculé vers la communication et la production motion dans la phase suivante, l'équipe design a continué à fonctionner sur les rythmes que j'avais installés. Au moment de mon départ, la production motion était industrialisée en interne, et l'équipe a exécuté la migration de contenus 360Learning sans moi. Voilà comment je mesure le travail de leadership, plus que par n'importe quel livrable isolé.

Monmartin a été sélectionné lauréat 2018 du Réseau Entreprendre Yvelines, Promotion Christophe Blanchard-Dignac. La reconnaissance a validé à la fois la vision produit et la discipline opérationnelle derrière, et nous a donné accès à un réseau d'entrepreneurs qui a accompagné l'entreprise dans sa phase de scaling.

Le trophée, photographié sur le bureau où s'est joué l'essentiel du travail produit des débuts, entre les wireframes papier et la station de montage utilisée pour produire les premiers témoignages vidéo de DRH.