QVT E-Learning

Mitarbeiter in körperlich anspruchsvollen Rollen, Kassierer, Lagerarbeiter, Büroangestellte, sammelten arbeitsbedingte Verletzungen, Stress und schlechte Ernährungsgewohnheiten an, ohne strukturierte Unterstützung ihrer Arbeitgeber. Die Möglichkeiten waren da: Unternehmen wollten in das Wohlbefinden ihrer Teams investieren. Doch diese Absicht in tatsächliche Teilnahme umzusetzen, funktionierte nicht.

Terminkonflikte, fehlende Erinnerungen, komplexe Buchungssysteme und null Personalisierung: Gesundheitsinitiativen wurden gestartet und starben leise. Die Menschen, die sie am dringendsten brauchten, kamen nicht.

Das Ziel: jeden Reibungspunkt zwischen einem Mitarbeiter und einer gebuchten Gesundheitssitzung beseitigen.

Drei Kerndisziplinen, jede mit einem eigenen Format, das auf die spezifischen Bedürfnisse der Zielgruppe zugeschnitten ist.

Osteopathie: Workshops vor Ort mit Fokus auf Haltung am Arbeitsplatz, MSE-Prävention und körperliche Erholung für Mitarbeiter in körperlich anspruchsvollen Rollen.

Sophrologie: Gruppen- und Einzelsitzungen zu Stressbewältigung, Entspannungstechniken und mentaler Erholung.

Ernährung: praktische Kochworkshops und Bildungssitzungen zum Thema "Essen für Leistung", mit Fokus auf nachhaltige Gewohnheiten statt generische Ratschläge.

In der Spitze waren 50+ zertifizierte Experten in drei Städten aktiv. HR-Teams der Kunden konnten Expertenprofile durchsuchen, Spezialisierungen einsehen und Sitzungen direkt buchen, mit Video-Testimonials von HR-Leitern für die interne Kommunikation.

Interner Workshop zur Kartierung des gesamten Ökosystems von Nutzerrollen: Admin, Lernender, Designer, Community Manager, Moderator, gekreuzt mit Branchen (Techniker, Verkäufer, Auszubildende, Krankenhauspersonal, Landwirte, Studierende). Jedes Post-it wurde zu einer Persona, die validiert oder verworfen wurde, und floss in die Journey Maps und die Priorisierung der tatsächlichen Zielgruppen ein.

Dies als Workshop und nicht als Solo-Übung zu führen, war bewusst: Es zwang Produkt, Business und Design dazu, dieselbe Karte zu teilen und sich auf dieselben Streichungen zu committen. Der Output war weniger ein Dokument als eine geteilte Entscheidung.

V1 · Die Salon-Demo. Zwei Wochen vor dem Salon des Entrepreneurs in Paris baute ich die erste Version allein: ein Frontend-Quiz auf JSON-Basis, das eine personalisierte Orientierung zu einer der drei Disziplinen lieferte. Schnell, fokussiert, gebaut, um das Konzept live auf der Veranstaltung zu zeigen. Es funktionierte, es wurde an dem Tag zu unserem wichtigsten Conversion-Tool.

V2 · Die vollständige Plattform. V2 lieferte eine komplette Plattform aus: Videoinhalts-Bibliothek, Sitzungsnachverfolgung, mit CPF (französische Weiterbildungsguthaben) kompatible Schulungsnachweise und ein Anwesenheitsmanagementsystem für Workshops. Sie deckte die gesamte Mitarbeiterreise vom Onboarding bis zum Nachgespräch ab. Das Produkt war solide, das Geschäftsmodell brauchte mehr Runway, als die Finanzierungsrunde hergab. Die Entscheidung, in 360Learning zu integrieren statt eine V3 from scratch zu bauen, war bewusst, sie ermöglichte den Post-COVID-Pivot, der das Unternehmen am Leben hielt.

V3 · 360Learning-Integration. Statt erneut alles neu zu bauen, integrierten wir unseren Inhalt und unsere Methodik in die 360Learning-Plattform und überführten Monmartin von einem phygitalen Modell in ein vollständig digitales Angebot. Das legte die Grundlage für den Post-COVID-Pivot, der das Unternehmen nach meinem Weggang skalierte.

Jede Version begann mit direktem Kontakt zu Mitarbeitenden, Interviews und Umfragen über verschiedene Rollen und Branchen hinweg. Die Forschung zeigte stets dasselbe: Menschen waren nicht resistent gegen Gesundheitsprogramme. Sie waren resistent gegen die Reibung beim Zugang.

Aus diesen Erkenntnissen baute ich Personas und Journey Maps, die den gesamten Ablauf abdeckten: Awareness, Buchung, Bestätigung, 24h-Erinnerung, Teilnahme, Nachbereitung. Jeder Schritt, der vom Nutzer Aufwand verlangte, war ein Drop-off. Jeder Schritt, den wir automatisierten oder vereinfachten, wurde zu einem Grund, wiederzukommen.

Design-Entscheidungen, die die Zahlen bewegten: · Kalendersynchronisation bei der Buchung, um Konflikte vorab zu eliminieren · Automatisierte Bestätigungs-E-Mails und 24-Stunden-Erinnerungen · Onboarding-Quiz, um Empfehlungen ab der ersten Sitzung zu personalisieren · Echtzeit-Chat zwischen Teilnehmern und Experten für Vor- und Nachbetreuung · Separates Pro-Dashboard für Experten zur Verwaltung von Verfügbarkeit und Anwesenheit

Aufbau der gesamten visuellen Identität von Grund auf: Logo, Farbsystem, Typografie, UI-Komponenten, Marketingmaterialien, Motion-Design-Assets und Videoproduktion, einschließlich Video-Testimonials von HR-Leitern für die Kundenkommunikation.

Die Designausrichtung vermied bewusst die klinische Ästhetik vieler Gesundheitsprodukte. Ziel war es, wie ein modernes, vertrauenswürdiges Unternehmen zu wirken, glaubwürdig für HR-Leitungen großer Kunden und gleichzeitig zugänglich für die Mitarbeitenden vor Ort.

Im Projektverlauf führte ich ein Jahr lang einen Motion-Design-Auszubildenden und betreute zwei Praktikanten in Strategie und Design. Als ich in der späteren Phase stärker in Richtung Kommunikation, Videoproduktion und Motion Design wechselte, übergab ich die Produktdesign-Verantwortung schrittweise und hinterließ eine ausreichend solide Basis, damit das Team die Motion-Produktion industrialisieren und die 360Learning-Partnerschaft nach meinem Weggang umsetzen konnte.

Die AI-gestützte Roadmap für personalisierte Inhalte, die ich vor meinem Weggang skizziert hatte, wurde später in meinem nächsten Unternehmen Riseup umgesetzt.

Ein Design-Team aufzubauen und wachsen zu lassen, war Teil der Gründungsrolle, keine Nebenverantwortung. Ich habe einen Motion-Design-Auszubildenden für ein ganzes Jahr und zwei Praktikanten für Design und Strategie gesourct, interviewt und eingestellt. Die Entscheidung, Juniors statt Seniors zu holen, war bewusst: In unserer Größe war reines Senior-Talent nicht tragfähig, aber ein auf unsere Methoden trainiertes Junior-Team wurde zu einem kumulativ wirkenden Asset.

Operativer Rhythmus. Ich führte tägliche Standups, wöchentliche 1:1s und schriftliche Briefs für jedes Deliverable ein. Das Brief-Format war nicht verhandelbar, Kontext, Intention, Constraints, Erfolgskriterien, weil es mich zwang, mein eigenes Denken vor dem Delegieren zu klären, und jedem Junior ein Dokument gab, auf das er zurückgreifen konnte, ohne mich zu unterbrechen. Zeit gespart auf beiden Seiten.

Prozessdesign für ein kleines Team. Ich baute leichtgewichtige Templates für wiederkehrende Outputs (Motion-Sequenzen, Social-Assets, interne Videos), damit das Team 70% der Anfragen autonom umsetzen konnte. Die verbleibenden 30%, die strategische oder visuell anspruchsvolle Arbeit, wurde der Raum, in dem ich neben ihnen arbeitete, statt aus der Ferne zu reviewen. Pädagogik durch Ko-Produktion, nicht durch Korrektur.

Abgedeckte Domänen. Reines UI- und Brand-Design auf der einen Seite, Motion Design und Videoproduktion auf der anderen. Jedes Teammitglied hatte einen Haupttrack und eine Nebenexposition, damit sich das Team gegenseitig vertreten konnte und Juniors Breite statt Silo aufbauten.

Der Übergabetest. Als ich in der späteren Phase meinen Fokus auf Kommunikation und Motion-Produktion verlagerte, lief das Design-Team weiter auf den Rhythmen, die ich installiert hatte. Zum Zeitpunkt meines Weggangs war die Motion-Produktion intern industrialisiert, und das Team führte die 360Learning-Inhaltsmigration ohne mich aus. Daran messe ich die Leadership-Arbeit, mehr als an jedem einzelnen Deliverable.

Monmartin wurde 2018 als Preisträger des Réseau Entreprendre Yvelines ausgezeichnet, Promotion Christophe Blanchard-Dignac. Die Auszeichnung bestätigte sowohl die Produktvision als auch die operative Disziplin dahinter und verschaffte uns Zugang zu einem Unternehmernetzwerk, das das Unternehmen in der Skalierungsphase begleitete.

Die Trophäe, fotografiert auf dem Schreibtisch, an dem der Großteil der frühen Produktarbeit entstand, zwischen Papier-Wireframes und dem Schnittplatz, mit dem die ersten Video-Testimonials von HR-Leitern produziert wurden.